“Goed leiderschap is de kritische factor in alle scholen”, zegt Ria van der Heijden, projectadviseur van het traject Schitterende Scholen bij de Giralisgroep. “Zeker in een verbeterproces is de schooldirecteur de kartrekker, procesbewaker en het grote voorbeeld. Als hij zijn gedrag niet wil veranderen, dan krijgt hij zijn team ook niet mee.” Van der Heijden heeft de laatste jaren heel wat zwakke scholen van binnen gezien. “Door de lage gemiddelde leeropbrengsten en het vernietigende rapport van de inspectie worstelen management en leerkrachten op die scholen met een sterk negatief zelfbeeld. Het is onze uitdaging om die mensen weer zelfvertrouwen te geven, pas dan kan er weer sprake zijn van een lerende organisatie.”

Volgens Van der Heijden is het een feit dat mensen alleen vanuit hun kracht zichzelf kunnen ontwikkelen. “Dan gaan ze bewegen, dan zien ze dat ze wel degelijk bepaalde talenten en kwaliteiten hebben die ze kunnen verbeteren en versterken. Positieve ervaringen werken stimulerend, negatieve niet. In elke school zitten parels, maar je moet ze wel poetsen en dat kun je op een aantal manieren doen, zelfs door te schuren.”
‘Van risicoschool naar een schitterende school’ is het devies van de Giralisgroep. Het concept is speciaal bedoeld om zwakke scholen in een mum van tijd om te toveren in een ‘groene school’. “Onze aanpak is integraal en allesomvattend. In een nulmeting kijken we naar alle prestaties en indicatoren. Wat is er misgegaan? Welke doelen zijn niet gehaald? We schuwen daarbij de confrontatie niet. De onderste steen moet boven komen. Op basis van deze feiten gaan we het gesprek aan en proberen we te achterhalen wat deze cijfers betekenen. Dat vormt de basis voor het verbeterplan.”
Volgens Van der Heijden is het van groot belang dat het schoolbestuur zich honderd procent achter de veranderingen schaart. “Daarom maken we als Giralisgroep eerst een afspraak met het bestuur. Ook het bestuur moet van de noodzaak van het probleem doordrongen zijn en alles in het werk willen stellen om het tij te keren. De personele en financiële voorwaarden moeten gecreëerd worden om het beter te doen, want een zwakke school is natuurlijk niet zomaar een zwakke school geworden. Er is iets mis gegaan. Er moet iets wezenlijks veranderen.”

Reflectie op eigen handelen

“Allereerst moet je bij de mensen zelf het proces van bewustwording op gang brengen. Die reflectie op hun handelen is weggeëbd of nooit aanwezig geweest”, zegt Van der Heijden. Ze ondervindt dagelijks dat het voor veel leerkrachten niet duidelijk is wat van hen verwacht wordt. “Daarna moet er eigenaarschap ontstaan. Leerkrachten moeten de urgentie voelen, dat de verandering iets van henzelf is. Ze moeten het gevoel krijgen: ik kan er toe doen, ik kan het leren, ik kan er competent op worden.” Op scholen die als zwak beoordeeld zijn, zijn volgens haar veel thema’s jarenlang onderbelicht gebleven of sterk verwaarloosd. “De opbrengsten worden niet gehaald, omdat onvoldoende of geen aandacht is besteed aan de latente talenten van de mensen. Veel leerkrachten hebben nauwelijks feedback ontvangen. Er wordt onvoldoende getoetst, geprofessionaliseerd, gecheckt of het onderwijs wel aansluit op de behoeften van de kinderen. Dat is geen goede zaak, daar is niemand bij gebaat.”

Van der Heijden geeft een schrijnend voorbeeld van een leerkracht die tijdens een verbetertraject aangaf niet meer verder te willen. Na zijn afscheid werd zijn personeelsdossier gelicht en toen bleek dat hij vijfendertig jaar lang voor dezelfde groep had gestaan. “In die tijd had hij zegge en schrijve een cursus Word gedaan en een keer een luttele tijd voor een andere klas gestaan om te bewijzen dat hij breed inzetbaar was. Dat was alles wat in zijn dossier zat. Dat noem ik wel verwaarlozing”, zegt ze verontwaardigd.

Komt dit op zwakke scholen vaker voor dan op sterke scholen? “Ja, daar ben ik van overtuigd. Dat ligt zowel aan de schoolleiding als aan het team, die verantwoordelijkheid dragen ze samen. Je bent niet alleen verantwoordelijk voor je eigen kinderen en je eigen klas, samen ben je verantwoordelijk voor de doorlopende leerlijn, voor de eigen ontwikkeling, maar ook die van je collega’s. Uiteraard vervult de directeur ook een belangrijke rol. Als hij geen kaders formuleert, geen functionerings- en pop-gesprekkken voert, verstaat hij zijn taak ook niet. Maar in een goed systeem ben je daar uiteindelijk samen voor verantwoordelijk. In deze situatie kun je rustig zeggen dat de professionele teamcultuur onvoldoende ontwikkeld is.”

Als de tijd dringt

Ook Van der Heijden weet dat het niet makkelijk is om in een korte tijd een grote cultuurverandering teweeg te brengen. “Daarvoor heb je al gauw vijf tot zes jaar nodig. Maar als je zwak beoordeeld bent door de inspectie, dan heb je die tijd niet. Dan heb je slechts 1 à 2 jaar om de boel weer vlot te trekken. Daarom schrijven wij een dirigerend programma voor, waarin de schoolleider de strakke lijnen moeten uitzetten. Hij moet zijn collega’s ervan overtuigen dat ze het anders moeten gaan doen om betere resultaten te behalen.” In dat proces worden de didactische vaardigheden van de leerkrachten kritisch bekeken. Heeft een leerkracht voor alle kinderen het passende aanbod? Kan hij voldoende differentiëren? Hoe zit het met zijn instructievaardigheden en is het klassenmanagement goed geregeld? “Maar een goede schoolleider kijkt niet alleen naar het functioneren van zijn leerkrachten, hij neemt ook het onderwijsbeleid kritisch onder de loep. Ik heb scholen meegemaakt die taalzwak waren, maar nota bene een rekentraject hadden opgezet. Inmiddels is voldoende bewezen dat de rol van de schoolleider een van de cruciale succesfactoren is. Daarom ondersteunen we hem ook heel intensief.”

Volgens Van der Heijden vinden sommige schoolleiders dat in het begin best lastig. Maar het merendeel is volgens haar zeer snel om als ze merken dat in de gesprekken met de onderwijsadviseurs echt heldere doelen en oplossingen geformuleerd worden. Van de 37 schooldirecteuren die ze intussen heeft meegemaakt, waren er slechts vijf die het niet konden bolwerken. “Met hen hebben we gekeken naar een passende functie binnen het schoolbestuur. Inmiddels hebben we vijf trajecten helemaal afgerond en die zijn allemaal in het groen geëindigd. Van de overige scholen gaat het gros het ook binnen anderhalf jaar halen.”

Geen windowdressing

Aan het aanleren van een kunstje heeft Van der Heijden een broertje dood. Volgens haar moet je het team ontvankelijk maken voor structurele verbetering. “Je moet de verbeteringen vooral goed borgen. Je moet voortdurend kritisch naar jezelf en het proces willen kijken. Je moet weten, meten en analyseren en andere acties kunnen bedenken als het even niet werkt. Als dat niet gebeurt, heb je de veranderingen niet goed verankerd. Een school is immers niet zwak geworden omdat er alleen maar goede leraren zitten. Ja, soms moet je ook hard zijn. Als alle inspanningen met een personeelslid geen resultaat hebben gehad, dan moet je daar consequenties aan verbinden. Samen met het bestuur en de leerkracht proberen we dan te zoeken naar een geschikte oplossing. Zo zat een leerkracht uit de onderbouw volstrekt niet op haar plaats, die leerkracht hebben we op haar plaats kunnen brengen in de kinderopvang. Dat is voor alle partijen beter.”

Het valt Van der Heijden op dat collega’s soms wel heel veel van elkaar accepteren. “Ik ken een leerkracht die elk jaar leerlingen uit groep zeven kreeg met een flinke achterstand. Toen ik mijn verbazing daarover uitsprak, zie ze: ‘Mijn collega daarop aanspreken heeft geen zin, die hoop op verandering heb ik al lang opgegeven.’ Die houding is uit den boze als je een verbetertraject ingaat. Alle neuzen zullen dezelfde kant op moeten wijzen.”
Toch zijn het vooral de positieve ervaringen die Van der Heijden telkens een enorme stimulans geven om op de ingeslagen weg door te gaan. Ze verbaast zich er telkens weer over hoe gemakkelijk een groot aantal basisvaardigheden en didactische principes in korte tijd sterk kunnen verbeteren. “Maar daarmee zijn we er niet”, zegt met enige nadruk. “Het kost veel meer moeite om de verbeteringen ook echt vast te houden.” Daarom is Van der Heijden er alles aan gelegen om het proces van binnenuit te verbeteren. Ze wil professionele leerkrachten voor de klas zien, leerkrachten die in staat zijn om zichzelf voortdurend te verbeteren. De eerlijkheid gebiedt haar te zeggen dat lang niet alle leerkrachten op dat hbo-niveau zitten. “Je moet geen methodeslaaf zijn, maar je moeten snappen waarmee je bezig. Op dat vlak is er nog veel werk aan de winkel”, zegt ze stellig.

Om de verbetering echt ‘te laten landen’, zoekt het Schitterende Scholen-traject de juiste balans tussen de doelen die gesteld worden en de proceskant. Van der Heijden heeft het over de wat-lijn en de hoe-lijn. De wat-lijn behelst de kennis, de doelen. Die kun je meten en analyseren. De hoe-lijn geeft de weg aan hoe je die doelen denkt te bereiken. Van der Heijden: “Als ik van zwak naar goed wil, wat moet ik daar dan voor doen. Dat vereist zelfreflectie, samenwerking, metacommunicatie, voorstellingsvermogen, condities om de lerende mens in het systeem te krijgen, noem maar op. Hoe zorg je dat de verbeteringen blijvend zijn? Hoe stel je als school hogere eisen aan jezelf? Daar moet je heel bewust van zijn. De wat-lijn vinden we heel belangrijk, maar de hoe-lijn zeker ook.”

Trots op resultaat

Van de Heijden is bijzonder trots op de resultaten die tot nu toe met het Schitterende Scholen-traject geboekt zijn. “Een aantal zwakke scholen heeft zelfs de potentie om een excellente school te worden. Daar is het team zich bewust geworden van het feit dat ze nog veel meer uit de kinderen kunnen halen. Die school heeft het leerproces weten te verbreden naar de informele leeromgeving. Uit onderzoek weten we dat scholen voor ongeveer twintig procent verantwoordelijk zijn voor wat kinderen leren en dat de overige tachtig procent van buiten komt. Als je het informele leerproces bij het systeem kunt betrekken, dan ben je spekkoper. Ook kijken ze nu veel kritischer naar de methoden die ze gebruiken. Er zijn uitstekende methoden, maar sommige hebben leerkrachten gewoon lui gemaakt. Alles wordt in hapklare brokken aangeboden, maar daardoor loop je wel het risico dat je de kerndoelen en de doorlopende leerlijnen makkelijk uit het oog verliest. En als de methode onvoldoende aansluit bij wat het Cito vraagt, zit je uiteindelijk met onverklaarde lage opbrengsten. Dat kun je voorkomen als je boven de stof staat en het leerproces van de kinderen nauwlettend volgt. Kortom, ook nu komt het er weer op aan om voortdurend kritisch te kijken naar jezelf, de kinderen en het proces.”

Ze ziet nog te vaak dat er wel getoetst en dus gemeten wordt op scholen, maar dat de resultaten hiervan niet of nauwelijks worden besproken met de leerkracht of het team. “Laatst was ik op een school waar wel getoetst werd, maar de resultaten kwamen niet verder dan de IB’er en de directeur. Dat is toch heel bizar. Een leerkracht moet de cijfers kennen en analyseren en daar zijn handelen op aanpassen. Goede, methode-onafhankelijke toetsen zorgen ervoor dat een leerkracht precies weet waar hij en zijn kinderen staan. Dat moet je hem gewoon gunnen. Dat geeft een veilig gevoel, zorgt voor vertrouwen en daarop kun je weer verder bouwen.”

reacties