Het basisonderwijs is de afgelopen tijd flink wakker geschud. Onder oud-staatssecretaris Sharon Dijksma is bijna iedere school gevisiteerd en ondersteboven gedraaid. Menige basisschool kreeg er flink van langs. Ook bij een van de Zaan Primair scholen, obs De Zoeker in Zaandijk, stond de kwaliteit van het onderwijs sterk onder druk. Het predicaat ‘zeer zwak’ werd uitgereikt. Een geweldige klap voor school, ouders en bestuur. Samen met de Vliegende Brigade wist de nieuwe directeur Linda Meijer de school weer op de rails te krijgen. Het geheim: aandacht! ‘Scherpte’, zegt Zaan Primair bestuurder Ton Versteeg. Samen vertellen ze hoe ze een vastgelopen team weer in beweging hebben gekregen.

Hoe heeft het zover kunnen komen?
Ton Versteeg: “Laat ik eerst iets over de historie van de school vertellen. We praten hier over een specifieke school. Obs De Zoeker was een van onze grootste scholen en had als motto: ‘Sterk team. Sterk onderwijs!’ De school beschikte over een sterk sturende directeur en een team dat braaf volgde. Maar die directeur vond een nieuwe baan en er werd een nieuwe directeur benoemd. Toen ging het bergafwaarts. Er was geen klik tussen de nieuwe directeur en het team. De mediation die daarop volgde, hielp niet. Het gevolg was dat iedereen zich in zijn eigen klas terugtrok. Uiteindelijk hebben we afscheid genomen van de directeur en een sollicitatieprocedure opgestart. Daarbij kwam Linda als beste naar voren.”

Stond deze school als zwak bekend?
Versteeg: “Nee, het was geen zwakke school, maar de impact van die directiewisseling was wel heel groot. In die tijd kwam ook de inspectie langs en die constateerde dat iedereen teveel zijn eigen ding deed en dat er niet goed werd samengewerkt. Door alle sores kwamen de opbrengsten onder druk te staan. Dat constateerden wij en de leerkrachten zelf ook. Daarom was er al een reken-verbetertraject opgestart.”

Wist Linda dat de inspectie zo kritisch geoordeeld had?
Versteeg: “Ja, dat hebben we haar tijdens de sollicitatiegesprekken ook meegedeeld. We hebben de situatie niet beter voorgesteld dan ze was. Maar Linda zag het als een uitdaging. Ook had ze er geen bezwaar tegen dat ze het slechte nieuws aan de ouders moest vertellen. Dat was extra moeilijk omdat de ouders een heel hoog beeld hadden van de school. Zwak hadden wij overigens wel zien aankomen, het ging gewoon niet goed, maar zeer zwak was voor ons ook een klap in het gezicht.”

Wat doe je als je zo’n onheilstijding krijgt?
Versteeg: “Ik kende iemand bij de PO-raad, zij vertelde mij dat men bezig was met het opzetten van een Vliegende Brigade. Ik vond dat we school, proces en cultuur eerst goed moesten doorlichten, alvorens we een plan van aanpak konden maken. Niet alleen de opbrengsten waren zeer mager, ook de cultuur op de school moest ons inziens goed tegen het licht worden gehouden. In de aanpak van de Vliegende Brigade zat een onderzoekselement dat daar aandacht aan besteedde. Met het rapport dat de Vliegende Brigade, uitgevoerd door APS, na zo’n drie weken presenteerde, konden we verder. Daaruit kwam naar voren dat het team weliswaar hoog gemotiveerd was en dat er veel kennis aanwezig was, maar dat er ook een stukje zelfgenoegzaamheid was ontstaan. Met andere woorden: de scherpte was ervan af. Na het jaar met die nieuwe directeur (we trekken ons terug in de klas en zoek het verder maar uit) werd niet meer als team geopereerd. Leerkrachten voelden zich verloren. Maar voor ons geldt: als het team in de basis maar sterk genoeg is. Binnen het team was genoeg potentie, maar de leerkrachten misten de leiding.”

Hebben jullie een interimmer overwogen?
Versteeg: “Nee, we hadden immers al een nieuwe directeur aangesteld. We kenden Linda van een van onze andere school en we hadden heel veel vertrouwen in haar. Bovendien was een van de partners van de Vliegende Brigade ook bereid om haar gedurende twee jaren intensief te begeleiden.”
Linda Meijer: “Hoho, dacht ik even. Ik wil niet iemand naast me die mij constant controleert en corrigeert. Een goed klankbord vind ik prima, zei ik, maar ik wil wel iemand naast me die helemaal bij me past, waar ik goed mee kan sparren en die mij inspireert. Gelukkig kwam CED, een van de uitvoerende instanties van de Vliegende Brigade, met iemand op de proppen die daar volledig aan voldeed: Carla van Doornen. Ze bleek veel kennis van zaken te hebben en over een groot onderwijshart te beschikken. Ze kon ook uitstekend met het team overweg. Dat vond ik heel belangrijk, want samen moet je het team wel in beweging zien te krijgen.”

Hoe zag het plan van aanpak eruit?
Meijer: “In 2009 zijn we begonnen. Carla heeft direct heel doelgericht en heel pragmatisch een aantal wijzigingen voorgesteld. Daarbij maakte ze gebruik van de ROEL-lijst: de Rotterdamse Observatie en Evaluatie Lijst. Het is een begrip geworden bij ons op school. Iedere leerkracht is uitgebreid geobserveerd. Wat doe je in hoofdlijnen goed en wat kan beter? Geen lang verhaal, maar een A-4tje waarop de belangrijkste zaken staan. We hebben die observatielijst gebruikt als een soort nulmeting. Het was een echte eye-opener voor het team. De meeste zaken wisten ze eigenlijk wel, maar het was allemaal weggezakt. We schakelden te weinig terug naar de voorafgaande lessen, de interactie met de kinderen liet soms te wensen over, we evalueerden te weinig en we vertelden lang niet altijd wat het doel van de les was. Ook werd al snel duidelijk dat we onvoldoende zicht hadden op de ontwikkeling van een kind. Waarom blijft een kind nou achter? Een goede analyse van dit probleem ontbrak. Samen met Carla en onze Intern begeleiders, hebben we de hele zorgcyclus op z’n kop gezet. Carla heeft daar met de IB’ers lange gesprekken over gevoerd. Kies je voor een individueel of een goepshandelingsplan? Op hoeveel niveaus werk je? Er was iemand die wel tien niveaus in zijn groep had. Carla wees ons erop dat drie niveaus meer dan voldoende zijn. Daar kun je alle kinderen in plaatsen.”

Hebben jullie ook de manier van lesgeven besproken?
Meijer: “In de regiegroep hebben we het onderwijsdidactische stuk uitgebreid aan bod laten komen. We hebben daarbij heel goed gekeken naar de effectieve instructietijd en het werken in groepjes. Zoals gezegd hebben we ook veel beter gecommuniceerd wat het doel van de les is.”

Maar daar zat niet de kern van het probleem?
Meijer: “Nee, het waren kundige docenten. Natuurlijk valt er veel te verbeteren, ook pedagogisch-didactisch, maar de leerkrachten waren vooral onderling de weg kwijt. Er was geen cohesie meer, terwijl onderwijs teamwork is. Voordat ik het onderwijs in ging, ben ik lange tijd hoofd P&O van een groot bedrijf geweest. Ik ben gewend om reorganisaties door te voeren en ik voelde me hier weer volledig in mijn element. Deze mensen hadden verbinding nodig. Er was geen kamertje meer waar ze altijd terecht konden. Dat gold voor de leerkrachten, maar ook voor de ouders. In tijden van crisis moet je als directeur altijd aanspreekbaar zijn. Pas dan kun je echt invloed op het proces uitoefenen. Het doel was heel simpel. Hoe krijg ik de school zo snel als mogelijk weer op de rails? Hoe maak ik van een zeer zwakke school een sterke school? Maar daarbij moest ik er wel voor zorgen dat het team bij elkaar bleef. Ik moest ervoor zorgen dat ze weer in hun kracht kwamen te staan en er weer gezamenlijk voor zouden gaan.”

Keek het bestuur er ook zo tegen aan?
Versteeg: “Ja, het team voelde zich enorm verloren. Toch moest er wel een klus geklaard worden. De inspectie gaat daar wel eens te gemakkelijk aan voorbij, vind ik. Een school als zwak beoordelen, vind ik prima, maar zeer zwak maakt zoveel emoties los. Je bent een half tot driekwart jaar bezig om de boosheid van ouders te kanaliseren en het team weer op de rit te zetten.”

Welke veranderingen hebben het meeste effect gehad?
Meijer: “Aandacht is heel belangrijk geweest. Aandacht voor de mens, aandacht voor het proces, aandacht voor wat er in de klas gebeurt. Als managementteam hebben we daar ook bovenop gezeten. We hebben heel veel klasbezoeken afgelegd en onze bevindingen nadien uitgebreid geëvalueerd. Bij een aantal mensen heb ik de duimschroeven best een beetje aangedraaid. Maar als ze om dreigden te vallen, stond ik voor hen klaar. We zijn gaan werken met een nieuw handelingsplan en een nieuwe groepszorgstructuur. Nu kijken we om de tien weken naar het groepshandelingsplan en scherpen we het plan zonodig aan. Doordat iedereen zich teruggetrokken had in zijn eigen klas, was er geen cohesie meer tussen de leerjaren. Nu hebben we weer duidelijke doorlopende leerlijnen en bespreken we weer alle vorderingen in het team. Dat heeft de opbrengsten een enorme boost gegeven.”
Versteeg: “De scherpte ontbrak. Daardoor hadden alle goede bedoelingen niet de impact die ze zouden kunnen hebben. Nu wordt er weer doelgericht gewerkt. De doelen staan op het bord. De kinderen weten het en de leerkracht weet het.”

Wordt er ook anders getoetst?
Meijer: “We toetsen niet meer dan vroeger, maar we doen wel veel meer met de uitkomsten van de toetsen. We analyseren de opbrengsten veel beter en geven daar ook een vervolg aan. Als een toets goed gemaakt is, dan weten we dat we op de goede weg zijn. Maar als een toets heel slecht gemaakt is, dan proberen we zo snel mogelijk het lek boven water te krijgen. Soms is een kind gebaat bij wat extra instructie, maar het kan ook hardnekkiger zijn en dan wordt er een individueel handelingsplan geschreven. En dit moet nu allemaal in een razendsnel tempo gebeuren, zo’n kind bleef vroeger te lang hangen. Vorig jaar – aan het begin van het schooljaar – moest iedereen handelingsplannen gaan schrijven. Dat vond men een hele opgave. Maar dat hoef je eigenlijk maar een keer te doen. Daarna is het een kwestie van evalueren, aanvullen en weer doorgeven. Voorheen werd er ook hard gewerkt, maar je wist niet of dat harde werken ook beloond werd. Nu hebben we een veel beter leerlingvolgsysteem.”
Versteeg: “Ik zeg altijd: het varken wordt niet vetter door het op de weegschaal te zetten, maar je moet wel wat doen met de uitslag. Vroeger maakten we voor iedere leerling een individueel handelingsplan. Niemand kon hier echter een goed vervolg aan geven. De tijd daarvoor ontbrak ten enen male. Door nu met groepshandelingsplannen te werken op drie niveaus – dat doen we nu op al onze scholen – bereiken we de kinderen veel beter. In uitzonderlijke gevallen is een individuele leerlijn wel een goed middel, maar wij willen dat een leerling zoveel mogelijk met de groep wordt meegetrokken. De onmacht onder de leerkrachten was heel groot, er kwamen steeds meer eisen, maar ze redden het gewoon niet.”

Welke plannen liggen nog op stapel?
Meijer: “Graag zou ik zien dat we ook de hoogbegaafden nog wat meer aandacht kunnen geven en uitdaging kunnen bieden. We willen een heel complete school zijn. We willen een ‘school van de toekomst’ worden met een ruim aanbod aan ICT-middelen. Ik denk ook aan gastcolleges, aan een school die kinderen naast het onderwijs van alles te bieden heeft, zodat ze hun passies en talenten kunnen ontwikkelen en etaleren.”
Versteeg: “Nu is vooral zaak dat het team de professionele scherpte weet vast te houden.”

Welke stappen kunnen nog gezet worden?
Meijer: “We moeten elkaar nog meer op onze professionaliteit aanspreken. We zijn absoluut op de goede weg. Dat zie je in de wandelgangen of waar dan ook. Het is inmiddels een stukje cultuur geworden, maar het kan altijd beter. Ook in de laagste groepen kunnen we nog een verbeterslag maken. De kinderen in groep 1 en 2 mogen nog wat meer uitgedaagd worden. Ook daar moeten we goed observeren en met handelingsplannen werken. Gelukkig pakken de leerkrachten het heel enthousiast op, maar het duurt even voordat je echt resultaat ziet. Maar ik ben hartstikke tevreden met de behaalde resultaten. Nu komen leerkrachten mijn kamer binnen en tonen ze vol trots de resultaten van de toetsen. Vroeger was dat not done. Maar eigenlijk is dat toch de omgedraaide wereld!”

reacties